连续7个月盈利，致趣百川CEO公开全新ToB企业增长策略
MarTech的火热会突然消失吗？
毫无疑问这是许多人心中的疑惑。但对于任何一个营销人来说，最重要的是如何穿过琳琅满目的概念炒作，寻找到装着企业增长的宝藏。
作为一家专注B2B赛道的MarTech企业，致趣百川一直用自己的方法论实践增长，并在2020年实现了连续7个月的盈利。
致趣百川始终相信企业增长的瓶颈会一直催生MarTech的繁荣。今天，致趣百川首次公开自己的增长策略——
一、2021年，营销活动和投放数字化，实现巨大突破
1. 单点突破，完成活动和投放数字化
整个疫情阶段对于MarTech应用产生了一种加速作用。在国外尤其是美国，大概用了3~6个月的时间推进了5~6年才能完成的数字化。目前国内的数字化进程还没有那么彻底，但也迈进了一大步。
国内外的主流 Marketing阵地有很大的差别，国外LinkedIn和Facebook同时在服务To B营销，而国内的重点是微信生态和官网。
不过各种平台的底层逻辑是相通的——MarTech的重点就是站在客户的角度上思考，客户到底在什么地方，再在相应的场景进行触达。
疫情期间，国内的线上投放相比前一年明显增加，而且对于投放动作频繁的to B市场部来说，一个明显感受就是关键词价格上涨，但仅是活动和投放数字化还不够彻底，仍然局限于链路前端的的场景和触点。
2. 数字化的最大难点：国内营销人员的数字化能力需要提升
在服务300多家知名客户后，致趣百川感受最明显的是国内营销人员的数字化能力成熟度与国外有很大差距。
例如，国外一家初创公司，可能会在公司注册完成之后首先采购许多SaaS，再去雇佣相应的员工。但国内刚好相反。在致趣百川服务客户的过程中，会主动与客户一起解决许多市场部门组织架构、能力提升的问题。
在服务大型企业和中小型企业过程中，致趣百川发现企业的关注点不同，数字化能力不足，带来的难度也不尽相同。
对于聚焦获客环节的企业而言，规模大小对数字化的影响不大，只需要将投放、触点等变量管理好，很容易成为数字化的抓手。而对于希望深入商机转化阶段的用户而言，在人员数字化能力不足的情况下，会遭遇较大的挑战。商机管理需要涉及跨部门协作，协调市场、销售，甚至可能出现组织调整，以及专人运营线索系统等。而规模越大的企业就越需要去协调对方组织更多的部门。
所以对于致趣百川来说，还需要努力帮助客户解决人才问题，包括帮客户招聘、培训、以及数字化人才认证等。如果客户需要，甚至还需要提供一些咨询服务，来帮助客户调整组织结构，适应数字化转变。
在致趣百川看来，越往后发展，MarTech厂商的能力门槛不会仅停留在产品和服务本身，而致趣百川的营销方法论课程也会考虑进入高校，让更多市场营销专业的同学，具备MarTech（营销技术）的基本能力。
二、聚焦B2B：坚持SaaS订阅争领MarTech发展新潮
1. 企业增长的瓶颈会一直催生MarTech的繁荣
MarTech之所以能火起来，其实是因为企业在增长方面的需求一直存在，而且每年都会更加迫切。MarTech的热度不会像泡沫一样突然消失，而会成为帮助企业解决数字时代获客增长难题的重要赛道。
与B2C相比，B2B领域的线索规模较小，转化周期更长，因此更需要寻找有效获客方式，提升转化效率。国内Martech概念兴起之初，获取流量和潜客线索是B2B营销人面临的第一挑战。但从2019年左右开始，大家开始把目光投向了从获取到转化的整个营销链条上。B2B营销也将进入比拼全链条增长的时期。
从2016年开始，致趣百川开始专注B2B赛道，也帮助许多传统企业在获客转化方面实现了不小的改变。
如在线索获取方面，致趣百川的内容工具帮助传统企业实现了线下物料、会议活动的在线化，并基于社交媒体构建起全员营销、内容裂变等能力，扩大了线索入口。而在转化效率上，CDP（客户数据管理平台）与MA（营销自动化）能洞察线索行为画像并不断引导用户走向成熟；线上的线索管理也一改传统企业销售拜访模式，让销售第一时间了解用户，并通过社交渠道进行接触，提高最终成单率。
目前致趣百川已服务了300多家中大型客户，整体帮助客户提高了30%的获客效率，转化效率提升15%-20%左右。
2. 对SaaS订阅模式保持100%的信心
2021年，坚持SaaS订阅模式以及优化产品提高续费率是致趣百川的战略核心。
对SaaS订阅模式的信心有内、外两个原因：
首先，从组织外部来看，客户本身的需求变得越来越成熟，引入MarTech的障碍变得越来越低，这是一个好的迹象。
其次，从组织内部来看，去年致趣百川的产品和服务有比较大的升级，让致趣百川对SaaS订阅模式保持着100%的信心。目前，致趣百川不会卖超过一年的合同，这样到了第二年客户续约的时候，就带给致趣百川相当大的内部推动力，倒逼持续地改进、升级产品和服务。
而优化产品、提高续费率则源于客户的真实需要，比如产品功能、稳定、易用程度、以及响应速度等。
由于国内客户的期望一般要比国外客户的期望高，致趣百川深知收敛和克制的重要性——致趣百川不可能服务所有的客户，况且不同行业、不同类型的客户的需求差异很大，所以致趣百川选择全力服务一部分行业的To B客户。
除此之外，致趣百川也将重点提升服务能力。国内To B的marketing（市场）客户会分为两类：一部分客户会直接上手操作平台，另一部分客户会雇用Agency（代运营）使用。因此，提升服务的关键就在于去评估客户是不是真的在使用产品，然后找到客户用完之后的实际感受。
通过这个过程，致趣百川有望在2021年实现70%-80%的增长，同时将金额续费率提升至接近100%。
3. 未来几年，ToB的SaaS要更加走进细分行业
早期除了ToB客户，致趣百川还服务了大C端的行业客户，但现在会专注服务ToB客户。
过去，行业都认为大C端的行业客户和To B会有很多相似之处，但当你更靠近一线之后，二者的需求成熟度、市场策略有很大的不同。
以教育行业为例，企业往往没有足够的时间成本来培育某一条线索，更加倾向于通过电话等形式快速邀约、快速成交，这样平均成本也相对较低。但真正的To B客户不太可能发生这种可能长期打扰客户的行为，因为多次电话沟通的体验是非常不好的。
在行业竞争方面，虽然国内MarTech厂商有不少家，但是竞争并不明显。仔细对比不难发现，各家的行业、客户彼此差异比较大，各有各的深耕领域和优势。
但驱使致趣百川选择深耕ToB领域的核心原因，在于这些行业客户的需求还远远没有得到满足，因此致趣百川的战略将继续落实到具体的行业，并且在未来几年都要更加走近行业，产品和解决方案也都需要行业化改造。
三、客户成功第一：让客户有真正的选购决策权
1. 把按下按钮的权利交给客户
致趣百川一直相信，把按下按钮的权利交给客户，才能彻底去除被厂商绑架的感觉。
十几年前做传统EPR软件的时候，每一单生意完了以后每年收22%的维护费。虽然能获得持续的收入，但客户是被绑架的。
现在致趣百川先把价格降到一个合理状态，相当于之前的1/5甚至更低。但最重要的是把续约权利交给客户，这也相当于把自己的命脉交给了客户，也让客户真正意义上有了决策权。
2. 寻找运营型的合作伙伴
过去的合作伙伴只管卖，不管买，为了打造更好地客户成功体验，致趣百川会将自己的合作伙伴变成运营型合作伙伴，这也是致趣百川未来4年要核心打造的合作生态。
合作伙伴主要分为两种：
第一种是产品型的合作伙伴，具体就是一些向下游的合作，比如直播厂商，销售CRM公司等等，因为最好的标准就是专注和克制。为什么以前国内软件公司不愿意合作？最根本原因在于大家的欲望太强，对产品和服务没有敬畏之心。
对SaaS厂商而言，如果觉得什么事都能自己做，就很难实现规模化，到最后肯定要付出巨大代价。所以，尊重合作伙伴的专业，尊重他们所做之事至关重要，比如致趣百川永远也不可能去做直播工具，因为合作伙伴会做得更好。
第二种是服务型的合作伙伴，这类合作伙伴基本上不会带来客户，相反致趣百川还要介绍客户给他们。比如，客户使用B2B内容营销工具往往有大量内容需求，而致趣百川本身是个软件公司，通过引入内容、活动服务合作伙伴，生态就自然而然诞生了。
这类合作伙伴通常在效率上会表现出更成熟的经验，并且有更优质的成本控制水准，客户同时也能得到更优质的体验。
一个销售导向的公司和一个客户成功导向的公司，是完全不一样的。客户成功一定要先做，如果没有做好客户成功，企业就好比一个上边放水、下边放漏水的池子，这样蓄水池是不可能蓄起水的。
因此，对SaaS订阅模式产品而言，客户成功应该摆在是第一位。当大规模新客户进来后，产品需要做三个事情：
第一，重新洞察收集整合客户需求。
这个需求往往来自老客户、新签客户、以及国内外的对标企业，然后按照优先级整合。
第二，转化实际具体功能。
通过服务客户流程推演出来的产品可以满足大部分客户的需求，但还不够，事实上国内ToB产品都还有很大的改进空间。
于是去年下半年，致趣百川做了第三件事——创造一条全新的产品线。
由于过去致趣百川始终一边服务用户一边做产品归纳工作，导致整个产品功能覆盖面虽然大但也臃肿。而产品每过一个阶段，都需要用平地起高楼的勇气去假设，做一次全新的重构，保持一种螺旋式的上升。
重构更多是对以往经验的总结和抽象，再跳到一个更高的维度去审视需求和产品。相信当新产品面世，致趣百川的可拓展性和易用性会得到极大的提升，带来更好地客户体验。当然，这个过程也希望更多的合作伙伴参与进来。
虽然过去两年半致趣都没有融资，但这件事情的优先级并不高，而是将主要精力放到了内部的组织变革和提升上面。正因如此，致趣百川的效率在Martech行业内比较领先的，即便服务这么多客户，致趣百川团队仍比较精简，战斗力较高。
从过去的经验来看，如果组织结构不对就开始融资扩大规模的话，只会让管理成本和沟通成本大大提升，不仅是对投资人信任的浪费，也是对企业自身文化的伤害。所以致趣百川还是希望把结构和关键位置上的员工做好优化后，再考虑新的融资，这对于后期的发展有更大的意义。
四、跨越式增长的4个步骤：胜兵先胜而后求战
过去几年数字化营销帮助企业取得了巨大的提升，随着增长工具和方法论的成熟，未来企业也将迎来增长的重要阶段。对一家企业而言，开始做增长需要遵循4个步骤：
第一步，在一个小市场里做一条大鱼。
首先，企业需要在一个很细分的市场里取得成功，即在一个小池塘里做一条大鱼，而不是在一个大池塘里做一条大鱼。这样才能感知放大一些潜在的关键指标信号，比如续约做得好不好，客户成功做得好不好，是不是有客户转介绍。
而近些年致趣最值得关注的信号是，有些曾经没有达成合作的客户，正在不断主动返回，而且这种情况正在变得越来越多。
怎样才算是一条大鱼呢？这里面有一个关键的数据指标，即 LTV/CAC>3，就是投入1块钱，能不能至少拿回3块钱的收益。
*注：LTV（Life Time Value）是获取的用户能够为公司带来的总价值；CAC（Customer Acquisition Cost）是用户获取成本，即你花多少钱获取了一个新用户。
并且新增客户的成交，已经完全可以不依赖于某些创始人的能力，普通销售也能卖，这就是要达成的第一步。
第二步，把Sales Pipeline（销售漏斗）变大。
第三步，增加销售人员。其关键在于把新销售的成长周期缩短。
第四步，做好增购。比如去年客户花了10万元，今年是不是能帮客户用得更好，让客户采购更多解决方案。
需要格外注意的是，这几个发展步骤的顺序不能走错，如果把这个顺序弄错，公司就可能走一些弯路。在服务过的企业中，就有企业为了业绩翻倍，让销售规模翻倍，但最终却陷入商机没有翻倍的痛苦中。
所以企业如果规模扩大的节奏没掌握好，不仅会收到来自投资人的压力，还会进入销售没结果-商机起不来-成本升高-陷入战斗减员状态-士气低迷的怪圈。
五、内容营销：用有限的创新带来无限的复利
1. 内容即产品，需要持续创新
过去，致趣百川的内容营销在行业里获得了一定的认可。在致趣百川内部，一直认为内容是另一个角度上的产品，虽然抽象但功能强大。
内容产品化的意义在于其复用性特别高，一套内容可以用在官网上，也可以用在公众号、活动、销售、售后服务里。内容的标准是没有最好，只有更好，如果把内容当作产品，它就是不断地迭代不断地进化的。
由于产品、服务会被模仿，内容同样也会遭遇同样的情况。为了让内容保持独特性，就需要不断创新。过去总有人说致趣百川的三板斧是活动、白皮书和出书。到了2020年，其实升级到了五板斧，除了原有的三板斧外，还加上了视频号和社群，而未来只会更多。
根据致趣百川过往的经验，很多人认为内容源是presales（售前）的事情，但其实内容是跨客户整个生命周期的。
在企业中，售前、售后都会产生优质内容素材，所以致趣百川一直将内容生产拆分成两个阶段，一半是素材供应，一半是内容加工。素材的供应一定是来自组织内外部，包括客户、合作伙伴等等，市场部负责内容加工和最终把控。
而过去的内容更多是回答why(为什么)、what（是什么）的问题，现在的内容要更加贴近实战，聚焦到how（怎样做）、which（哪一种）的问题。
去年致趣百川最大的内容创新在视频号和社群上。在ToB上讲好一个简短的故事其实很难。由于视频号时间很短，不像文章需要铺垫、背景阐述、重点罗列，因此基本上只需要专注重点，而如果重点缺乏生活化的场景，大家就很难有共鸣。
因此不难预测，视频号的下一步一定是中视频。
2. “鱼池养鱼论”的新内涵
2018年底，致趣百川出版了《获客》一书，书中完整阐述了“鱼池养鱼论”的营销方法论，经过2年的发展，这套方法论有了一些新的延展：
客户成功同样需要培育，老客户续单过程中需要很多培育工作。延展来看，未来营销自动化会变成体验自动化，企业需要把整个生命周期管理起来，无论这个客户流失未流失，都得把整体的体验管理起来。从这个角度上来看，获客只是第一步，而营销自动化的边界会越来越广、越来越长。
组织结构是需要重塑。比起客户的客户，MarTech企业更加应该关心客户的组织、流程、KPI的设置。因为只有依靠组织的进化才能把MarTech落地，让MarTech变成长期可用的机制。
3. 直播是优良的数字化抓手
2020年直播比较火，在企业打造自己的私域流量过程中，直播是ToB客户成功不可获缺的场景，而且是一个比较容易数字化的场景。但在做直播的同时，别的部分也要形成联动，比如投放、官网、内容、BD等等。
举例来说，在ToC领域，罗永浩老师直播后，很可能马上就会形成订单交易，但在ToB领域，直播后就很可能去搜索官网。
因此直播对于ToB企业而言，起到了很好的数字化教育作用。
六、CMO的成功转型：从对事负责到对人负责
1. CMO转型还包括推动人的转型
其实有一句话很适合CMO转型的场景：所谓转型，其实是从对事负责到对人负责。
致趣百川创始团队是一帮理工科出身的人，倾向于按照穷举的思路，把所有的场景和触点全部找出来分析问题。但后来逐渐发现事情落地的背后都是人。
所以站在CMO的角度来看，首先要看到市场部转型本身会带动市场人和利益相关者。因此把事做好的关键就在于同时把人扶好。
举个例子，直播和活动是一个很好的数字化抓手，这些抓手实现的背后都是人，而且当事情完成之后你还要对销售部门、老板有交代。所以事情在往前推进的时候，其实你会发现你在对人有交代。
错误的做法是，一路转型高歌猛进，誓不罢休，反而在内部形成恐慌和焦虑，而正确的做法是尽可能去团结更多的人，使大家的目标对齐一致。
从这件事上来看，CMO是想要提高自己的领导力，不仅在于策略执行，更多的是要关心人，团结人，把事情往前推，才是最宝贵的东西。
这个规律同样适用于客户成功上。更高的阶段客户成功是帮助员工成功，员工不成功你怎么帮客户成功？员工体验不好你怎么帮客户体验好？
所以说，只要真正地把员工、客户、产品放到高优先级，投资人的成功也会水到渠成。
总的来看，就是3分事7分人——敢不敢去做？如何智慧去管理自己、团队和老板的期望？如何打造战略和创新能力？是CMO的【3分事】。而领导力、同理心等获得支持的资源能力是CMO需要补充的【7分人】。
2. CMO的未来在于利用数字工具创造企业价值
作为一个企业营销数字化的推动者，CMO将面临的困难和机遇需要从CMO的具体指标来看。从管理线索，再到管理商机，再到管理转化，不同程度的数字化带来的成就感完全不一样，所带来的的自身议价能力也完全不同。
从线索到商机再到转化，涉及到短、中、长期价值。而越长期难度越大，相对应价值也更高。从管理线索阶段迈向管理商机阶段，往往不是一步到位，CMO需要从管理线索流转逐渐进阶到客户一线，深入理解客户的爽点和压力。
一句话，CMO们在数字时代一定要善于使用各种数字化工具，但最终工具要能为企业创造价值。
本文来自CMO训练营对致趣百川CEO何润的采访
本文编辑：致趣百川 @Finn
毫无疑问这是许多人心中的疑惑。但对于任何一个营销人来说，最重要的是如何穿过琳琅满目的概念炒作，寻找到装着企业增长的宝藏。
作为一家专注B2B赛道的MarTech企业，致趣百川一直用自己的方法论实践增长，并在2020年实现了连续7个月的盈利。
致趣百川始终相信企业增长的瓶颈会一直催生MarTech的繁荣。今天，致趣百川首次公开自己的增长策略——
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一、2021年，营销活动和投放数字化，实现巨大突破
1. 单点突破，完成活动和投放数字化
整个疫情阶段对于MarTech应用产生了一种加速作用。在国外尤其是美国，大概用了3~6个月的时间推进了5~6年才能完成的数字化。目前国内的数字化进程还没有那么彻底，但也迈进了一大步。
国内外的主流 Marketing阵地有很大的差别，国外LinkedIn和Facebook同时在服务To B营销，而国内的重点是微信生态和官网。
不过各种平台的底层逻辑是相通的——MarTech的重点就是站在客户的角度上思考，客户到底在什么地方，再在相应的场景进行触达。
疫情期间，国内的线上投放相比前一年明显增加，而且对于投放动作频繁的to B市场部来说，一个明显感受就是关键词价格上涨，但仅是活动和投放数字化还不够彻底，仍然局限于链路前端的的场景和触点。
就国外的发展经验来看，不管是Marketing（市场）、Sales（销售），还是再往后的Service（服务），都同步处于数字化的过程中。由于整个链路是贯通的，所以数字化进程会从前端的MarTech（营销技术）一直延伸到后端的SalesTech（销售技术）。
2. 数字化的最大难点：国内营销人员的数字化能力需要提升
在服务300多家知名客户后，致趣百川感受最明显的是国内营销人员的数字化能力成熟度与国外有很大差距。
例如，国外一家初创公司，可能会在公司注册完成之后首先采购许多SaaS，再去雇佣相应的员工。但国内刚好相反。在致趣百川服务客户的过程中，会主动与客户一起解决许多市场部门组织架构、能力提升的问题。
在服务大型企业和中小型企业过程中，致趣百川发现企业的关注点不同，数字化能力不足，带来的难度也不尽相同。
对于聚焦获客环节的企业而言，规模大小对数字化的影响不大，只需要将投放、触点等变量管理好，很容易成为数字化的抓手。而对于希望深入商机转化阶段的用户而言，在人员数字化能力不足的情况下，会遭遇较大的挑战。商机管理需要涉及跨部门协作，协调市场、销售，甚至可能出现组织调整，以及专人运营线索系统等。而规模越大的企业就越需要去协调对方组织更多的部门。
所以对于致趣百川来说，还需要努力帮助客户解决人才问题，包括帮客户招聘、培训、以及数字化人才认证等。如果客户需要，甚至还需要提供一些咨询服务，来帮助客户调整组织结构，适应数字化转变。
在致趣百川看来，越往后发展，MarTech厂商的能力门槛不会仅停留在产品和服务本身，而致趣百川的营销方法论课程也会考虑进入高校，让更多市场营销专业的同学，具备MarTech（营销技术）的基本能力。
二、聚焦B2B：坚持SaaS订阅争领MarTech发展新潮
1. 企业增长的瓶颈会一直催生MarTech的繁荣
MarTech之所以能火起来，其实是因为企业在增长方面的需求一直存在，而且每年都会更加迫切。MarTech的热度不会像泡沫一样突然消失，而会成为帮助企业解决数字时代获客增长难题的重要赛道。
与B2C相比，B2B领域的线索规模较小，转化周期更长，因此更需要寻找有效获客方式，提升转化效率。国内Martech概念兴起之初，获取流量和潜客线索是B2B营销人面临的第一挑战。但从2019年左右开始，大家开始把目光投向了从获取到转化的整个营销链条上。B2B营销也将进入比拼全链条增长的时期。
从2016年开始，致趣百川开始专注B2B赛道，也帮助许多传统企业在获客转化方面实现了不小的改变。
如在线索获取方面，致趣百川的内容工具帮助传统企业实现了线下物料、会议活动的在线化，并基于社交媒体构建起全员营销、内容裂变等能力，扩大了线索入口。而在转化效率上，CDP（客户数据管理平台）与MA（营销自动化）能洞察线索行为画像并不断引导用户走向成熟；线上的线索管理也一改传统企业销售拜访模式，让销售第一时间了解用户，并通过社交渠道进行接触，提高最终成单率。
目前致趣百川已服务了300多家中大型客户，整体帮助客户提高了30%的获客效率，转化效率提升15%-20%左右。
2. 对SaaS订阅模式保持100%的信心
2021年，坚持SaaS订阅模式以及优化产品提高续费率是致趣百川的战略核心。
对SaaS订阅模式的信心有内、外两个原因：
首先，从组织外部来看，客户本身的需求变得越来越成熟，引入MarTech的障碍变得越来越低，这是一个好的迹象。
其次，从组织内部来看，去年致趣百川的产品和服务有比较大的升级，让致趣百川对SaaS订阅模式保持着100%的信心。目前，致趣百川不会卖超过一年的合同，这样到了第二年客户续约的时候，就带给致趣百川相当大的内部推动力，倒逼持续地改进、升级产品和服务。
而优化产品、提高续费率则源于客户的真实需要，比如产品功能、稳定、易用程度、以及响应速度等。
由于国内客户的期望一般要比国外客户的期望高，致趣百川深知收敛和克制的重要性——致趣百川不可能服务所有的客户，况且不同行业、不同类型的客户的需求差异很大，所以致趣百川选择全力服务一部分行业的To B客户。
除此之外，致趣百川也将重点提升服务能力。国内To B的marketing（市场）客户会分为两类：一部分客户会直接上手操作平台，另一部分客户会雇用Agency（代运营）使用。因此，提升服务的关键就在于去评估客户是不是真的在使用产品，然后找到客户用完之后的实际感受。
通过这个过程，致趣百川有望在2021年实现70%-80%的增长，同时将金额续费率提升至接近100%。
3. 未来几年，ToB的SaaS要更加走进细分行业
早期除了ToB客户，致趣百川还服务了大C端的行业客户，但现在会专注服务ToB客户。
过去，行业都认为大C端的行业客户和To B会有很多相似之处，但当你更靠近一线之后，二者的需求成熟度、市场策略有很大的不同。
以教育行业为例，企业往往没有足够的时间成本来培育某一条线索，更加倾向于通过电话等形式快速邀约、快速成交，这样平均成本也相对较低。但真正的To B客户不太可能发生这种可能长期打扰客户的行为，因为多次电话沟通的体验是非常不好的。
在行业竞争方面，虽然国内MarTech厂商有不少家，但是竞争并不明显。仔细对比不难发现，各家的行业、客户彼此差异比较大，各有各的深耕领域和优势。
但驱使致趣百川选择深耕ToB领域的核心原因，在于这些行业客户的需求还远远没有得到满足，因此致趣百川的战略将继续落实到具体的行业，并且在未来几年都要更加走近行业，产品和解决方案也都需要行业化改造。
三、客户成功第一：让客户有真正的选购决策权
1. 把按下按钮的权利交给客户
致趣百川一直相信，把按下按钮的权利交给客户，才能彻底去除被厂商绑架的感觉。
十几年前做传统EPR软件的时候，每一单生意完了以后每年收22%的维护费。虽然能获得持续的收入，但客户是被绑架的。
现在致趣百川先把价格降到一个合理状态，相当于之前的1/5甚至更低。但最重要的是把续约权利交给客户，这也相当于把自己的命脉交给了客户，也让客户真正意义上有了决策权。
2. 寻找运营型的合作伙伴
过去的合作伙伴只管卖，不管买，为了打造更好地客户成功体验，致趣百川会将自己的合作伙伴变成运营型合作伙伴，这也是致趣百川未来4年要核心打造的合作生态。
合作伙伴主要分为两种：
第一种是产品型的合作伙伴，具体就是一些向下游的合作，比如直播厂商，销售CRM公司等等，因为最好的标准就是专注和克制。为什么以前国内软件公司不愿意合作？最根本原因在于大家的欲望太强，对产品和服务没有敬畏之心。
对SaaS厂商而言，如果觉得什么事都能自己做，就很难实现规模化，到最后肯定要付出巨大代价。所以，尊重合作伙伴的专业，尊重他们所做之事至关重要，比如致趣百川永远也不可能去做直播工具，因为合作伙伴会做得更好。
第二种是服务型的合作伙伴，这类合作伙伴基本上不会带来客户，相反致趣百川还要介绍客户给他们。比如，客户使用B2B内容营销工具往往有大量内容需求，而致趣百川本身是个软件公司，通过引入内容、活动服务合作伙伴，生态就自然而然诞生了。
这类合作伙伴通常在效率上会表现出更成熟的经验，并且有更优质的成本控制水准，客户同时也能得到更优质的体验。
一个销售导向的公司和一个客户成功导向的公司，是完全不一样的。客户成功一定要先做，如果没有做好客户成功，企业就好比一个上边放水、下边放漏水的池子，这样蓄水池是不可能蓄起水的。
因此，对SaaS订阅模式产品而言，客户成功应该摆在是第一位。当大规模新客户进来后，产品需要做三个事情：
第一，重新洞察收集整合客户需求。
这个需求往往来自老客户、新签客户、以及国内外的对标企业，然后按照优先级整合。
第二，转化实际具体功能。
通过服务客户流程推演出来的产品可以满足大部分客户的需求，但还不够，事实上国内ToB产品都还有很大的改进空间。
于是去年下半年，致趣百川做了第三件事——创造一条全新的产品线。
由于过去致趣百川始终一边服务用户一边做产品归纳工作，导致整个产品功能覆盖面虽然大但也臃肿。而产品每过一个阶段，都需要用平地起高楼的勇气去假设，做一次全新的重构，保持一种螺旋式的上升。
重构更多是对以往经验的总结和抽象，再跳到一个更高的维度去审视需求和产品。相信当新产品面世，致趣百川的可拓展性和易用性会得到极大的提升，带来更好地客户体验。当然，这个过程也希望更多的合作伙伴参与进来。
虽然过去两年半致趣都没有融资，但这件事情的优先级并不高，而是将主要精力放到了内部的组织变革和提升上面。正因如此，致趣百川的效率在Martech行业内比较领先的，即便服务这么多客户，致趣百川团队仍比较精简，战斗力较高。
从过去的经验来看，如果组织结构不对就开始融资扩大规模的话，只会让管理成本和沟通成本大大提升，不仅是对投资人信任的浪费，也是对企业自身文化的伤害。所以致趣百川还是希望把结构和关键位置上的员工做好优化后，再考虑新的融资，这对于后期的发展有更大的意义。
在2020年底，致趣百川已经开始积蓄新的力量，并将实现的盈利投入到增长上去，去更好地服务新客户。
四、跨越式增长的4个步骤：胜兵先胜而后求战
过去几年数字化营销帮助企业取得了巨大的提升，随着增长工具和方法论的成熟，未来企业也将迎来增长的重要阶段。对一家企业而言，开始做增长需要遵循4个步骤：
第一步，在一个小市场里做一条大鱼。
首先，企业需要在一个很细分的市场里取得成功，即在一个小池塘里做一条大鱼，而不是在一个大池塘里做一条大鱼。这样才能感知放大一些潜在的关键指标信号，比如续约做得好不好，客户成功做得好不好，是不是有客户转介绍。
而近些年致趣最值得关注的信号是，有些曾经没有达成合作的客户，正在不断主动返回，而且这种情况正在变得越来越多。
怎样才算是一条大鱼呢？这里面有一个关键的数据指标，即 LTV/CAC>3，就是投入1块钱，能不能至少拿回3块钱的收益。
*注：LTV（Life Time Value）是获取的用户能够为公司带来的总价值；CAC（Customer Acquisition Cost）是用户获取成本，即你花多少钱获取了一个新用户。
并且新增客户的成交，已经完全可以不依赖于某些创始人的能力，普通销售也能卖，这就是要达成的第一步。
第二步，把Sales Pipeline（销售漏斗）变大。
第三步，增加销售人员。其关键在于把新销售的成长周期缩短。
第四步，做好增购。比如去年客户花了10万元，今年是不是能帮客户用得更好，让客户采购更多解决方案。
需要格外注意的是，这几个发展步骤的顺序不能走错，如果把这个顺序弄错，公司就可能走一些弯路。在服务过的企业中，就有企业为了业绩翻倍，让销售规模翻倍，但最终却陷入商机没有翻倍的痛苦中。
所以企业如果规模扩大的节奏没掌握好，不仅会收到来自投资人的压力，还会进入销售没结果-商机起不来-成本升高-陷入战斗减员状态-士气低迷的怪圈。
五、内容营销：用有限的创新带来无限的复利
1. 内容即产品，需要持续创新
过去，致趣百川的内容营销在行业里获得了一定的认可。在致趣百川内部，一直认为内容是另一个角度上的产品，虽然抽象但功能强大。
内容产品化的意义在于其复用性特别高，一套内容可以用在官网上，也可以用在公众号、活动、销售、售后服务里。内容的标准是没有最好，只有更好，如果把内容当作产品，它就是不断地迭代不断地进化的。
由于产品、服务会被模仿，内容同样也会遭遇同样的情况。为了让内容保持独特性，就需要不断创新。过去总有人说致趣百川的三板斧是活动、白皮书和出书。到了2020年，其实升级到了五板斧，除了原有的三板斧外，还加上了视频号和社群，而未来只会更多。
根据致趣百川过往的经验，很多人认为内容源是presales（售前）的事情，但其实内容是跨客户整个生命周期的。
在企业中，售前、售后都会产生优质内容素材，所以致趣百川一直将内容生产拆分成两个阶段，一半是素材供应，一半是内容加工。素材的供应一定是来自组织内外部，包括客户、合作伙伴等等，市场部负责内容加工和最终把控。
而过去的内容更多是回答why(为什么)、what（是什么）的问题，现在的内容要更加贴近实战，聚焦到how（怎样做）、which（哪一种）的问题。
去年致趣百川最大的内容创新在视频号和社群上。在ToB上讲好一个简短的故事其实很难。由于视频号时间很短，不像文章需要铺垫、背景阐述、重点罗列，因此基本上只需要专注重点，而如果重点缺乏生活化的场景，大家就很难有共鸣。
因此不难预测，视频号的下一步一定是中视频。
2. “鱼池养鱼论”的新内涵
2018年底，致趣百川出版了《获客》一书，书中完整阐述了“鱼池养鱼论”的营销方法论，经过2年的发展，这套方法论有了一些新的延展：
客户成功同样需要培育，老客户续单过程中需要很多培育工作。延展来看，未来营销自动化会变成体验自动化，企业需要把整个生命周期管理起来，无论这个客户流失未流失，都得把整体的体验管理起来。从这个角度上来看，获客只是第一步，而营销自动化的边界会越来越广、越来越长。
组织结构是需要重塑。比起客户的客户，MarTech企业更加应该关心客户的组织、流程、KPI的设置。因为只有依靠组织的进化才能把MarTech落地，让MarTech变成长期可用的机制。
3. 直播是优良的数字化抓手
2020年直播比较火，在企业打造自己的私域流量过程中，直播是ToB客户成功不可获缺的场景，而且是一个比较容易数字化的场景。但在做直播的同时，别的部分也要形成联动，比如投放、官网、内容、BD等等。
举例来说，在ToC领域，罗永浩老师直播后，很可能马上就会形成订单交易，但在ToB领域，直播后就很可能去搜索官网。
因此直播对于ToB企业而言，起到了很好的数字化教育作用。
六、CMO的成功转型：从对事负责到对人负责
1. CMO转型还包括推动人的转型
其实有一句话很适合CMO转型的场景：所谓转型，其实是从对事负责到对人负责。
致趣百川创始团队是一帮理工科出身的人，倾向于按照穷举的思路，把所有的场景和触点全部找出来分析问题。但后来逐渐发现事情落地的背后都是人。
所以站在CMO的角度来看，首先要看到市场部转型本身会带动市场人和利益相关者。因此把事做好的关键就在于同时把人扶好。
举个例子，直播和活动是一个很好的数字化抓手，这些抓手实现的背后都是人，而且当事情完成之后你还要对销售部门、老板有交代。所以事情在往前推进的时候，其实你会发现你在对人有交代。
错误的做法是，一路转型高歌猛进，誓不罢休，反而在内部形成恐慌和焦虑，而正确的做法是尽可能去团结更多的人，使大家的目标对齐一致。
从这件事上来看，CMO是想要提高自己的领导力，不仅在于策略执行，更多的是要关心人，团结人，把事情往前推，才是最宝贵的东西。
这个规律同样适用于客户成功上。更高的阶段客户成功是帮助员工成功，员工不成功你怎么帮客户成功？员工体验不好你怎么帮客户体验好？
所以说，只要真正地把员工、客户、产品放到高优先级，投资人的成功也会水到渠成。
总的来看，就是3分事7分人——敢不敢去做？如何智慧去管理自己、团队和老板的期望？如何打造战略和创新能力？是CMO的【3分事】。而领导力、同理心等获得支持的资源能力是CMO需要补充的【7分人】。
2. CMO的未来在于利用数字工具创造企业价值
作为一个企业营销数字化的推动者，CMO将面临的困难和机遇需要从CMO的具体指标来看。从管理线索，再到管理商机，再到管理转化，不同程度的数字化带来的成就感完全不一样，所带来的的自身议价能力也完全不同。
从线索到商机再到转化，涉及到短、中、长期价值。而越长期难度越大，相对应价值也更高。从管理线索阶段迈向管理商机阶段，往往不是一步到位，CMO需要从管理线索流转逐渐进阶到客户一线，深入理解客户的爽点和压力。
一句话，CMO们在数字时代一定要善于使用各种数字化工具，但最终工具要能为企业创造价值。
本文来自CMO训练营对致趣百川CEO何润的采访
本文编辑：致趣百川 @Finn
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