直播干货|B2B多产品线集团外企如何落地营销数字化
数字化是一个很大的话题,从近几年的趋势来看,市场部与业务的结合越来越紧密,这与私域流量池是很相关的。那么在私域流量池孵化的不同阶段,外企该如何落地?
一、私域流量池孵化第一阶段
以致趣百川的客户为例,工业类的汉高、霍尼韦尔、施耐德,科技类的微软、亚马逊、浪潮,这些公司大多都是多个BU/BG,而某一些BU/BG已经有了最佳实践,在获客及孵化上获得了很好的数据增长。这些品牌一定是做好了以下方面的准备:在内部,运营的孵化理论和策略基本上做到统一,运营的营销内容和素材及campaign上也做到整合,还有营销数据流程和高层的支持;在外部,有私域流量池的技术平台支持和运营团队。
致趣百川常讲鱼池养鱼论。在整个孵化流中,鱼池养鱼论自始至终贯穿用户旅程,从陌生人变成最终成交的用户,都会有鱼池——私域流量的孵化概念。
那同一个产品线怎么样把用户分层,每个分层用什么策略和工具支持?
中型客户,其数量比KA客户大很多,可能几万家到数十万家的规模,很难用sales团队增长、触达、孵化这些用户,此时就要采用MarTech工具更好地获得客户,并通过ABM或者营销自动化MA把它们孵化成为可以让sales跟进的线索。
对于全国范围内数千万家的小微客户,在策略上去做精准识客是有一些困难的,更多的是做一些AD Tech、投放一些广告去获客,在私域流量池沉淀时与MarTech结合起来,就能把小微客户尽快地转化为线索及成单。
私域流量池运营第一阶段的成果
第一是获客,即从陌生人变成可以engage的用户。
从social端来说,一些客户在使用了MarTech后,有1.5倍的增长速度,即去年是10万的粉丝增长,今年可能会15万。在此层面上,粉丝更进一步孵化,变成留资的注册用户,从MarTech带来的新增粉丝会达到50%留资转化。
下面所举的例子,大概的客单价是在两百万以内,可以作为参照。按照SEM来计算,例如百度的投放,科技类客户获取一个粉丝或点击的成本是20-50元,工业品是30-50元,因为工业品相对于科技类更难一些;想要获取一个注册留资,科技类是100-400元,工业品是300-500元。这些都可以帮助市场部计算MarTech为获客带来的一些价值。有些客户的客单价非常高,可能会有上千万或者更高。非常高的数据可能会浮动较大,但是基本上此参考是符合常规客单价的客户。
再往后是孵化,也做了一些行业的测算。
所有渠道带来的线索,从注册用户到销售认可的成熟线索,转化率大概在0.1%。如果使用了MarTech,把细节精细化,再做一些转化的处理和促进,从注册用户变成MQL,再变成TQL,然后变成SQL,这中间多了两个环节的精细化运营,结合MarTech的促进孵化作用,会让转化率提升至1.5%,即提升了十五倍。
因为在没有孵化的时候,常规的市场运营方式只会把hot的leads分给销售跟进,但是大量的warm和cold的leads是不被跟进的,或被浪费掉,或慢慢流失了。如果把这一部分的线索拿去做孵化,合适的时间做转化,转化率可以大大提升。
到了转化的部分,MarTech其实不是一个获客的工具,而是促进转化的工具。从注册用户到市场成熟线索,再到销售成熟线索,然后到成交,这最后一个环节也是非常重要的。
微软大中华区CMO Jessica Guo在一场直播中说,一个中型客户每年与微软的互动超过三百次,一个大型客户每年的互动超过五百次;对于成单期3~6个月甚至更长的品牌来说,及时了解线索动态,并作出进一步相应的促进动作很重要。尤其对于KA客户,需要了解客户的市场动态,并且及时跟客户沟通。
下一个层次是增购。
在私域流量池孵化的时候,客户被分为两类,一种是潜客——要变成新增用户,另一种是存量用户,即老客户。在存量市场上,如果能够通过私域流量池识别,就可以做增购的小目标。
以某科技类客户为例,公众号已经有接近30万的粉丝,其中5万是已经识别的会员,里面识别的既有潜客,又有老客户。其中又有15%是已经成交的老客户,客单价预估为2万,即老客户已经带来了1.5亿的价值贡献。如果能够在私域流量池做好孵化和服务的工作,制定5%的增购目标并不难,能产生750万的收益。所以不要小看MA工具对老客户增购带来的价值。
二、私域流量池孵化第二阶段
近一两年,集团客户也有了私域流量池的整合及孵化的需求。这个趋势是通过致趣百川一些老客户感知到,比如施耐德、霍尼韦尔、汉高分别在内部强调了ONE-Schneider、ONE-Honeywell、ONE-Henkel的口号,这已经不是在刚刚提出时,作为对外宣传的品牌口号,而是更多强调组织对内的协同协作。这样的slogan已经提出了很多年,为什么在这个时候又被强调?这值得去思考和讨论。
集团私域流量池运营需求出现
集团私域流量池运营需求的出现是从几个层面去考虑的。因为在集团的数字化运营中,不同的BU,有的运营有最佳实践,有的运营得不理想。此时每个BU都在做很好的数字化营销的尝试,就会导致有不同的媒体账号的触点,即数据是分散的、沉淀在不同的账号和不同的平台上。
首先带来的问题就是数据孤岛。数据孤岛带来运营分散,然后产生资源浪费,最终就会导致从集团层面管理困难。
现在不仅社交媒体触点是非常多元的、非常分散的,有一些产品展示官网也是分散的。例如联想的KA和SMB,它们分别有自己的产品展示官网,展示了不同的产品线,集团也有自己的APP、小程序,这些用户的触点都是分散运营的。
再例如某个工业类的客户,集团层面已经发现各个BU资源浪费的痛点,不仅跟agency沟通有时间成本,同时在预算的投入上有重复建设的成本,并且其公众号对外开口多,以上都是该集团当时想要解决的痛点,痛点会带来需求:第一,平台整合,只有同样的平台才能更快地整合数据;第二,数据整合,整合程度越高,用户体验越好;第三,减少内耗,一些运营效果不好的对外营销窗口,可以考虑减少。
总体来说,结合致趣百川运营过的各类客户,挑战分为四类:第一,各个BU的私域流量运营参差不齐;第二,供应商不统一,其中跟私域流量池结合最紧密的是三大供应商,即内容供应商、策略咨询供应商和技术供应商,如果能统一供应商,对集团后续整合是有非常大的帮助;第三,数据分散;第四,无法形成很好的孵化流效果,做一些精益化。这些挑战就对集团的整体数字化运营提出了更高的要求。
私域流量池运营趋势:分散到集中式管理
从分散到集中式管理,其实是管理思想的精益化。集团为什么要精益的管理?这是私域流量池运营的另外一种趋势——集团化。集团的整合管理是一件非常复杂的事情,可以把它分为四个不同阶段的准备工作。
Step1--集团的私域流量池先做好定位
以往集团的对外推广,基本上是做品牌曝光、品牌宣发。如果想要做集团的私域流量池整合,首先要做从品牌推广到私域流量孵化池的定位转变,以线索孵化和业务助推器为其中一个目标,不只是focus在品牌推广。一旦做业务助推器,在线索孵化的情况下,就会考虑到集团和下面的各个BU、BG怎么样把数据流通下去。
例如工业类的集团,在做集团私域流量池孵化的时候,为下面的各个BU带来的价值,是集团可以完成线索获取及孵化的前段,把潜客孵化成为MQL,再转递给各个BU和BG。BU和BG再把线索孵化到可成单的阶段,进入到CRM层面。这中间各个BU之间不会相互流通,因为它们的业务线是不一样的,同时业务群体也是不一样的。在CRM里又会发现一些cross sell的机会,即交叉销售的机会,也发现一些upsell的机会,这些都是基于CRM和MarTech私域流量池的流通,能够更好地发现机会。
第二个是科技类的集团,该集团会跟各个BU传递MQL,做一些粉丝的流通。但是不一样的地方是,它的各个BU之间粉丝是可以互相流通的,这跟它的产品有很大的关联。因为它的产品是同一产品,也就是说用户有可能会通过一些流量进入到BU1的私域流量池,也可能进入到BU2的私域流量池,这中间也有可能互相做一些转化。再到底层,到CRM里面去做从线索SQL到deal之间转化的阶段。
再看一下更细分的数据流。以social端触点为例,从on-line和off-line有非常多的用户进入集团的流量池中。进入到流量池后,要完成两部分工作,第一是识别,第二是判断有没有需求,也就是说,把潜客识别出来,再通过数据沉淀传递给BU。也可以自己进行私域流量池的孵化,把一些hot leads通过call center确认,然后再以MQL的方式传递给各个BU。这两种方式都是可行的,这要基于每个集团的现状做个性化梳理。
Step2--思考一个问题:自上而下还是自下而上?
数据流定位好之后,要思考第二个问题——数据流到底是自上而下还是自下而上。
从目前的运营来看,往往自上而下是更简便、容易的,因为集团从业务的孵化流切入,会跟现在已有的最佳实践客户联系更紧密。从业务流切入,能够更好地进入到孵化流量池当中,也能够跟各个BU更好地结合。而且做了业务流孵化之后,在私域流量池有了孵化的能力,可以为各个BU产生曝光以外的价值。
集团在做私域流量池的时候,既然已经跟BU整合,那怎么样判断集团的运营范围是在什么阶段?各BU的运营范围是在什么阶段?集团基本上负责的是从认知到TQL阶段。从MQL到SQL甚至到win的阶段,是再往后才能够实现的,也就是跟业务更紧密的只有sales能够达成的业务闭环,即各个BU负责的部分。
Step3--多触点、以服务号为孵化池定位
当把业务数据流和漏斗确认好了之后,第三个要做准备的是多触点定位。
触点不止一个,其实是包含了官网、服务号、mini site、小程序以及视频号和各种微信群。在定位上,要做哪些功能上的划分,与前面的运营思路又是一脉相承的。当把数据流确认好了之后,各个触点上的功能也能很好地划分。
如果以服务号作为集团第一阶段前端的业务孵化,就要从它的业务定位、账号定位去看。可以通过内容及菜单的一些设计,直接把认知、兴趣、考虑这三个阶段放在设计当中,这样用户留下一个数据的时候,就会知道他到底属于漏斗的哪个阶段。
Step4--用户分群内容触达,营销阶段与内容规划结合
第四部分是内容,分为两种不同的层次。
第一是要从To G、To B和To C的角度去考虑。以某科技类客户的素材框架为例,在不同的用户分层上面,要提供不同的内容孵化。也可以按照KA和中型客户及小微客户进行分层,这些用户也是由不同的内容做孵化。
第二,在做用户分层时,也要考虑到用户本身它所处的营销阶段。因为集团基本上只负责到认知、兴趣、考虑的阶段,所以内容创意和内容建设也就要从这三个阶段开始。
集团私域流量孵化的最佳实践
实践1:整合social端全产品线展示网站
施耐德电气的mini-site承载了施耐德2000多个SKU产品以及服务。用户可以在整个施耐德公众号上迅速查找其产品及业务,以及联系施耐德并与销售进行沟通。
第二个是汉高的mini-site,把所有的产品和行业解决方案以及关键互动小工具都集合在上面,每一个BU可以把跟自己产品线相结合的主页放在上面做展示,这样减少了重复建设的成本。
第三个是霍尼韦尔mini-site,它有非常好的设计亮点,是按照B2B的用户互动深度设计的,从认知、兴趣和考虑这三个角度去思考,也就是说不管用户看了什么样的产品、内容,都能知道他到底处于什么样的阶段。
实践2:在孵化上做整合
以某个科技类公司为例,它的全产品线都以活动作为主要的孵化方式。此时就建立了Event Hub这样的工具,用来孵化该公司全产品线的所有用户、各个触点带来的用户流量。孵化池不仅有前端PC端的网站,后端social端也能进行展示。建立之后,比之前直接跟进sales的转化提升30%的效率,同时报名的注册人数也实现了200%的增长。
该公司以前非常依赖于第三方的data base邀约。在运营时间较长的情况下,data base数据并不精准,而且data base的用户已经沉淀到私域流量池中了,因此需要更多新鲜的潜客,就要自己去邀约、去发掘。通过报名和销售的邀约及老客户的邀约,基本上能够带来与第三方data base相等甚至更多的邀约数量。
现在大家对于消费者、客户的个人隐私数据非常关注。微软也非常关注隐私数据。去年致趣百川在服务微软的时候,发现微软的global上的个人隐私数据,只能沉淀、存在于其内部系统上,于是就该部分做了本地部署。第二个,微软做个人数据收集时,30天内必须要清理一次,但运营仍需持续孵化,于是就把个人信息做了拆分,比如个人隐私信息包含了手机号或者邮箱信息,但是公开ID不算在个人隐私信息之内,因为ID不能被第三方工具直接联系到客户,必须在用户关注微软的公众号后才能够实现。也就是说30天之内,可以通过PII信息联系到用户并对用户进行孵化,但30天之后,更多是通过微信、openID对应用户进行孵化。
实践3:把供应商做整合
以汉高为例。汉高在集团整合之前,11条产品线,每个产品线有自己的公众号,最多同时有16个agency一起服务。但集团整合之后,重点运营的公众号有5个,其中服务的agency也从16个转化为1个核心的内容供应商、1个核心的MA平台以及1个核心的咨询供应商。无论是在品牌管理的沟通效率、时间成本上,还是在数据整合和运营层面,都更有整体性。
实践4:把数据做整合
数据整合并不容易,所以把它放到了最后来讲。因为集团做数据整合的时候,需要有四个预备动作。第一,集团自己要有自己的私域流量池,做到1.0,就能够了解私域流量池是如何去孵化的。第二,集团的老板或者CXO能大力支持做这件事情。第三,集团的数字化建设和各个BU之间的目标要保持一致。第四,集团在做好私域流量池的时候,要有一些落地的实施方案。落地并不容易,提出的好的设想能不能落地,要看在实施中是怎么样做的。
以一个客户举例。非常多的BU在做自己的私域流量池的时候,致趣百川为它创建了整体的孵化池。该孵化池有共同的营销场景,所有的营销场景可以都为不同的BU使用。BU也可以选择不同的社交获客、直播获客或内容获客的场景去孵化它的用户。孵化用户后,可以通过统一的openID去识别用户是否有union ID,了解用户到底先关注了谁,后关注了谁。这是在MA的层面去做的运营。到了底层之后,若能跟底层的CRM打通,就可以把整个用户孵化的闭环进行识别,此时就能知道从集团层面到各个BU层面,一年带来了多少私域流量池的线索孵化。
有些集团是整体在一个公众号上做运营和孵化的,例如施耐德。在整体做孵化的时候,相对于多BU的情况,难度要小一些。其复杂度更多反应在如何去创建整体的符合所有BU及产品线的孵化流。
另外,数据既然要整合,需要整合到什么程度?在不同的客户实践当中,也有不同的目标,有不同的实施阶段。
最简单的层面是整合到social端孵化流量池里的注册留资用户,可以很好识别客户关注了品牌的哪些公众号,先后顺序又是怎样的,这可以为集团做好用户画像做准备。也有从CRM线索的底层做整合,可以看一下到底哪些有upsell或cross sell的机会。
还有一些客户的整合程度会更高一些,像GE医疗的生命关爱和超声以及SVC,在私域流量池所运营的客户都是存量的用户,即用户群体都是医院,在全国有几万家,三个BU的客群是高度一致的,此时整合程度可以更深入。
私域流量池运营期间的其他注意事项
第一,任何新的平台、活动都需要在内部做推广。
因为在使用MarTech平台时,可能会产生一些新的活动方式,这些新的活动方式在有些客户身上非常有效,但是在另一些客户身上并没有推广得很好,这与是否在品牌活动内部展开推广有关。
例如全员营销的活动,对于化工类的客户来说,图文点击量可以翻倍。之所以翻倍,是因为把活动的流程直接嵌入到新员工培训的流程中。活动的点击量有高有低,高低的数量和员工培训的紧密度是成正相关的,即当活动效果好的时候,内部员工培训的紧密度也高。
此外,集团要做标杆BU,展现最佳实践。例如汉高和霍尼韦尔,汉高的乐泰在整个BU里面是很好的最佳实践的孵化池,霍尼韦尔的PMT在整个集团是最佳实践流量池。当把这些最佳实践做好了之后,可以应用到各个BU里面,甚至也给集团输送一些运营的方式。
还有运营公众号的灵活性。在多BU整合的情况下,往往要考虑到BU之间运营的灵活性,不同的BU可能采用不同的运营方式孵化自己的用户。此时,不要设限,更多要在流程上面提高他们的运营灵活度,把每个BU的用户孵化历程作为数据画像或流程画像画下来,这样才能为后续整体的整合做准备。
本文作者:致趣百川售前部门总监 @Grace
本文编辑:致趣科技 @Lucio
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