直播干货｜B2B多产品线集团外企如何落地营销数字化
数字化是一个很大的话题，从近几年的趋势来看，市场部与业务的结合越来越紧密，这与私域流量池是很相关的。那么在私域流量池孵化的不同阶段，外企该如何落地？
一、私域流量池孵化第一阶段
以致趣百川的客户为例，工业类的汉高、霍尼韦尔、施耐德，科技类的微软、亚马逊、浪潮，这些公司大多都是多个BU/BG，而某一些BU/BG已经有了最佳实践，在获客及孵化上获得了很好的数据增长。这些品牌一定是做好了以下方面的准备：在内部，运营的孵化理论和策略基本上做到统一，运营的营销内容和素材及campaign上也做到整合，还有营销数据流程和高层的支持；在外部，有私域流量池的技术平台支持和运营团队。
致趣百川常讲鱼池养鱼论。在整个孵化流中，鱼池养鱼论自始至终贯穿用户旅程，从陌生人变成最终成交的用户，都会有鱼池——私域流量的孵化概念。
那同一个产品线怎么样把用户分层，每个分层用什么策略和工具支持？
中型客户，其数量比KA客户大很多，可能几万家到数十万家的规模，很难用sales团队增长、触达、孵化这些用户，此时就要采用MarTech工具更好地获得客户，并通过ABM或者营销自动化MA把它们孵化成为可以让sales跟进的线索。
对于全国范围内数千万家的小微客户，在策略上去做精准识客是有一些困难的，更多的是做一些AD Tech、投放一些广告去获客，在私域流量池沉淀时与MarTech结合起来，就能把小微客户尽快地转化为线索及成单。
私域流量池运营第一阶段的成果
第一是获客，即从陌生人变成可以engage的用户。
从social端来说，一些客户在使用了MarTech后，有1.5倍的增长速度，即去年是10万的粉丝增长，今年可能会15万。在此层面上，粉丝更进一步孵化，变成留资的注册用户，从MarTech带来的新增粉丝会达到50%留资转化。
下面所举的例子，大概的客单价是在两百万以内，可以作为参照。按照SEM来计算，例如百度的投放，科技类客户获取一个粉丝或点击的成本是20-50元，工业品是30-50元，因为工业品相对于科技类更难一些；想要获取一个注册留资，科技类是100-400元，工业品是300-500元。这些都可以帮助市场部计算MarTech为获客带来的一些价值。有些客户的客单价非常高，可能会有上千万或者更高。非常高的数据可能会浮动较大，但是基本上此参考是符合常规客单价的客户。
再往后是孵化，也做了一些行业的测算。
所有渠道带来的线索，从注册用户到销售认可的成熟线索，转化率大概在0.1%。如果使用了MarTech，把细节精细化，再做一些转化的处理和促进，从注册用户变成MQL，再变成TQL，然后变成SQL，这中间多了两个环节的精细化运营，结合MarTech的促进孵化作用，会让转化率提升至1.5%，即提升了十五倍。
因为在没有孵化的时候，常规的市场运营方式只会把hot的leads分给销售跟进，但是大量的warm和cold的leads是不被跟进的，或被浪费掉，或慢慢流失了。如果把这一部分的线索拿去做孵化，合适的时间做转化，转化率可以大大提升。
到了转化的部分，MarTech其实不是一个获客的工具，而是促进转化的工具。从注册用户到市场成熟线索，再到销售成熟线索，然后到成交，这最后一个环节也是非常重要的。
微软大中华区CMO Jessica Guo在一场直播中说，一个中型客户每年与微软的互动超过三百次，一个大型客户每年的互动超过五百次；对于成单期3~6个月甚至更长的品牌来说，及时了解线索动态，并作出进一步相应的促进动作很重要。尤其对于KA客户，需要了解客户的市场动态，并且及时跟客户沟通。
下一个层次是增购。
在私域流量池孵化的时候，客户被分为两类，一种是潜客——要变成新增用户，另一种是存量用户，即老客户。在存量市场上，如果能够通过私域流量池识别，就可以做增购的小目标。
以某科技类客户为例，公众号已经有接近30万的粉丝，其中5万是已经识别的会员，里面识别的既有潜客，又有老客户。其中又有15%是已经成交的老客户，客单价预估为2万，即老客户已经带来了1.5亿的价值贡献。如果能够在私域流量池做好孵化和服务的工作，制定5%的增购目标并不难，能产生750万的收益。所以不要小看MA工具对老客户增购带来的价值。
二、私域流量池孵化第二阶段
近一两年，集团客户也有了私域流量池的整合及孵化的需求。这个趋势是通过致趣百川一些老客户感知到，比如施耐德、霍尼韦尔、汉高分别在内部强调了ONE-Schneider、ONE-Honeywell、ONE-Henkel的口号，这已经不是在刚刚提出时，作为对外宣传的品牌口号，而是更多强调组织对内的协同协作。这样的slogan已经提出了很多年，为什么在这个时候又被强调？这值得去思考和讨论。
集团私域流量池运营需求出现
集团私域流量池运营需求的出现是从几个层面去考虑的。因为在集团的数字化运营中，不同的BU，有的运营有最佳实践，有的运营得不理想。此时每个BU都在做很好的数字化营销的尝试，就会导致有不同的媒体账号的触点，即数据是分散的、沉淀在不同的账号和不同的平台上。
首先带来的问题就是数据孤岛。数据孤岛带来运营分散，然后产生资源浪费，最终就会导致从集团层面管理困难。
现在不仅社交媒体触点是非常多元的、非常分散的，有一些产品展示官网也是分散的。例如联想的KA和SMB，它们分别有自己的产品展示官网，展示了不同的产品线，集团也有自己的APP、小程序，这些用户的触点都是分散运营的。
再例如某个工业类的客户，集团层面已经发现各个BU资源浪费的痛点，不仅跟agency沟通有时间成本，同时在预算的投入上有重复建设的成本，并且其公众号对外开口多，以上都是该集团当时想要解决的痛点，痛点会带来需求：第一，平台整合，只有同样的平台才能更快地整合数据；第二，数据整合，整合程度越高，用户体验越好；第三，减少内耗，一些运营效果不好的对外营销窗口，可以考虑减少。
总体来说，结合致趣百川运营过的各类客户，挑战分为四类：第一，各个BU的私域流量运营参差不齐；第二，供应商不统一，其中跟私域流量池结合最紧密的是三大供应商，即内容供应商、策略咨询供应商和技术供应商，如果能统一供应商，对集团后续整合是有非常大的帮助；第三，数据分散；第四，无法形成很好的孵化流效果，做一些精益化。这些挑战就对集团的整体数字化运营提出了更高的要求。
私域流量池运营趋势：分散到集中式管理
从分散到集中式管理，其实是管理思想的精益化。集团为什么要精益的管理？这是私域流量池运营的另外一种趋势——集团化。集团的整合管理是一件非常复杂的事情，可以把它分为四个不同阶段的准备工作。
Step1--集团的私域流量池先做好定位
以往集团的对外推广，基本上是做品牌曝光、品牌宣发。如果想要做集团的私域流量池整合，首先要做从品牌推广到私域流量孵化池的定位转变，以线索孵化和业务助推器为其中一个目标，不只是focus在品牌推广。一旦做业务助推器，在线索孵化的情况下，就会考虑到集团和下面的各个BU、BG怎么样把数据流通下去。
例如工业类的集团，在做集团私域流量池孵化的时候，为下面的各个BU带来的价值，是集团可以完成线索获取及孵化的前段，把潜客孵化成为MQL，再转递给各个BU和BG。BU和BG再把线索孵化到可成单的阶段，进入到CRM层面。这中间各个BU之间不会相互流通，因为它们的业务线是不一样的，同时业务群体也是不一样的。在CRM里又会发现一些cross sell的机会，即交叉销售的机会，也发现一些upsell的机会，这些都是基于CRM和MarTech私域流量池的流通，能够更好地发现机会。
第二个是科技类的集团，该集团会跟各个BU传递MQL，做一些粉丝的流通。但是不一样的地方是，它的各个BU之间粉丝是可以互相流通的，这跟它的产品有很大的关联。因为它的产品是同一产品，也就是说用户有可能会通过一些流量进入到BU1的私域流量池，也可能进入到BU2的私域流量池，这中间也有可能互相做一些转化。再到底层，到CRM里面去做从线索SQL到deal之间转化的阶段。
再看一下更细分的数据流。以social端触点为例，从on-line和off-line有非常多的用户进入集团的流量池中。进入到流量池后，要完成两部分工作，第一是识别，第二是判断有没有需求，也就是说，把潜客识别出来，再通过数据沉淀传递给BU。也可以自己进行私域流量池的孵化，把一些hot leads通过call center确认，然后再以MQL的方式传递给各个BU。这两种方式都是可行的，这要基于每个集团的现状做个性化梳理。
Step2--思考一个问题：自上而下还是自下而上？
数据流定位好之后，要思考第二个问题——数据流到底是自上而下还是自下而上。
从目前的运营来看，往往自上而下是更简便、容易的，因为集团从业务的孵化流切入，会跟现在已有的最佳实践客户联系更紧密。从业务流切入，能够更好地进入到孵化流量池当中，也能够跟各个BU更好地结合。而且做了业务流孵化之后，在私域流量池有了孵化的能力，可以为各个BU产生曝光以外的价值。
集团在做私域流量池的时候，既然已经跟BU整合，那怎么样判断集团的运营范围是在什么阶段？各BU的运营范围是在什么阶段？集团基本上负责的是从认知到TQL阶段。从MQL到SQL甚至到win的阶段，是再往后才能够实现的，也就是跟业务更紧密的只有sales能够达成的业务闭环，即各个BU负责的部分。
Step3--多触点、以服务号为孵化池定位
当把业务数据流和漏斗确认好了之后，第三个要做准备的是多触点定位。
触点不止一个，其实是包含了官网、服务号、mini site、小程序以及视频号和各种微信群。在定位上，要做哪些功能上的划分，与前面的运营思路又是一脉相承的。当把数据流确认好了之后，各个触点上的功能也能很好地划分。
如果以服务号作为集团第一阶段前端的业务孵化，就要从它的业务定位、账号定位去看。可以通过内容及菜单的一些设计，直接把认知、兴趣、考虑这三个阶段放在设计当中，这样用户留下一个数据的时候，就会知道他到底属于漏斗的哪个阶段。
Step4--用户分群内容触达，营销阶段与内容规划结合
第四部分是内容，分为两种不同的层次。
第一是要从To G、To B和To C的角度去考虑。以某科技类客户的素材框架为例，在不同的用户分层上面，要提供不同的内容孵化。也可以按照KA和中型客户及小微客户进行分层，这些用户也是由不同的内容做孵化。
第二，在做用户分层时，也要考虑到用户本身它所处的营销阶段。因为集团基本上只负责到认知、兴趣、考虑的阶段，所以内容创意和内容建设也就要从这三个阶段开始。
集团私域流量孵化的最佳实践
实践1：整合social端全产品线展示网站
施耐德电气的mini-site承载了施耐德2000多个SKU产品以及服务。用户可以在整个施耐德公众号上迅速查找其产品及业务，以及联系施耐德并与销售进行沟通。
第二个是汉高的mini-site,把所有的产品和行业解决方案以及关键互动小工具都集合在上面，每一个BU可以把跟自己产品线相结合的主页放在上面做展示，这样减少了重复建设的成本。
第三个是霍尼韦尔mini-site，它有非常好的设计亮点，是按照B2B的用户互动深度设计的，从认知、兴趣和考虑这三个角度去思考，也就是说不管用户看了什么样的产品、内容，都能知道他到底处于什么样的阶段。
实践2：在孵化上做整合
以某个科技类公司为例，它的全产品线都以活动作为主要的孵化方式。此时就建立了Event Hub这样的工具，用来孵化该公司全产品线的所有用户、各个触点带来的用户流量。孵化池不仅有前端PC端的网站，后端social端也能进行展示。建立之后，比之前直接跟进sales的转化提升30%的效率，同时报名的注册人数也实现了200%的增长。
该公司以前非常依赖于第三方的data base邀约。在运营时间较长的情况下，data base数据并不精准，而且data base的用户已经沉淀到私域流量池中了，因此需要更多新鲜的潜客，就要自己去邀约、去发掘。通过报名和销售的邀约及老客户的邀约，基本上能够带来与第三方data base相等甚至更多的邀约数量。
现在大家对于消费者、客户的个人隐私数据非常关注。微软也非常关注隐私数据。去年致趣百川在服务微软的时候，发现微软的global上的个人隐私数据，只能沉淀、存在于其内部系统上，于是就该部分做了本地部署。第二个，微软做个人数据收集时，30天内必须要清理一次，但运营仍需持续孵化，于是就把个人信息做了拆分，比如个人隐私信息包含了手机号或者邮箱信息，但是公开ID不算在个人隐私信息之内，因为ID不能被第三方工具直接联系到客户，必须在用户关注微软的公众号后才能够实现。也就是说30天之内，可以通过PII信息联系到用户并对用户进行孵化，但30天之后，更多是通过微信、openID对应用户进行孵化。
实践3：把供应商做整合
以汉高为例。汉高在集团整合之前，11条产品线，每个产品线有自己的公众号，最多同时有16个agency一起服务。但集团整合之后，重点运营的公众号有5个，其中服务的agency也从16个转化为1个核心的内容供应商、1个核心的MA平台以及1个核心的咨询供应商。无论是在品牌管理的沟通效率、时间成本上，还是在数据整合和运营层面，都更有整体性。
实践4：把数据做整合
数据整合并不容易，所以把它放到了最后来讲。因为集团做数据整合的时候，需要有四个预备动作。第一，集团自己要有自己的私域流量池，做到1.0，就能够了解私域流量池是如何去孵化的。第二，集团的老板或者CXO能大力支持做这件事情。第三，集团的数字化建设和各个BU之间的目标要保持一致。第四，集团在做好私域流量池的时候，要有一些落地的实施方案。落地并不容易，提出的好的设想能不能落地，要看在实施中是怎么样做的。
以一个客户举例。非常多的BU在做自己的私域流量池的时候，致趣百川为它创建了整体的孵化池。该孵化池有共同的营销场景，所有的营销场景可以都为不同的BU使用。BU也可以选择不同的社交获客、直播获客或内容获客的场景去孵化它的用户。孵化用户后，可以通过统一的openID去识别用户是否有union ID，了解用户到底先关注了谁，后关注了谁。这是在MA的层面去做的运营。到了底层之后，若能跟底层的CRM打通，就可以把整个用户孵化的闭环进行识别，此时就能知道从集团层面到各个BU层面，一年带来了多少私域流量池的线索孵化。
有些集团是整体在一个公众号上做运营和孵化的，例如施耐德。在整体做孵化的时候，相对于多BU的情况，难度要小一些。其复杂度更多反应在如何去创建整体的符合所有BU及产品线的孵化流。
另外，数据既然要整合，需要整合到什么程度？在不同的客户实践当中，也有不同的目标，有不同的实施阶段。
最简单的层面是整合到social端孵化流量池里的注册留资用户，可以很好识别客户关注了品牌的哪些公众号，先后顺序又是怎样的，这可以为集团做好用户画像做准备。也有从CRM线索的底层做整合，可以看一下到底哪些有upsell或cross sell的机会。
还有一些客户的整合程度会更高一些，像GE医疗的生命关爱和超声以及SVC，在私域流量池所运营的客户都是存量的用户，即用户群体都是医院，在全国有几万家，三个BU的客群是高度一致的，此时整合程度可以更深入。
私域流量池运营期间的其他注意事项
第一，任何新的平台、活动都需要在内部做推广。
因为在使用MarTech平台时，可能会产生一些新的活动方式，这些新的活动方式在有些客户身上非常有效，但是在另一些客户身上并没有推广得很好，这与是否在品牌活动内部展开推广有关。
例如全员营销的活动，对于化工类的客户来说，图文点击量可以翻倍。之所以翻倍，是因为把活动的流程直接嵌入到新员工培训的流程中。活动的点击量有高有低，高低的数量和员工培训的紧密度是成正相关的，即当活动效果好的时候，内部员工培训的紧密度也高。
此外，集团要做标杆BU，展现最佳实践。例如汉高和霍尼韦尔，汉高的乐泰在整个BU里面是很好的最佳实践的孵化池，霍尼韦尔的PMT在整个集团是最佳实践流量池。当把这些最佳实践做好了之后，可以应用到各个BU里面，甚至也给集团输送一些运营的方式。
还有运营公众号的灵活性。在多BU整合的情况下，往往要考虑到BU之间运营的灵活性，不同的BU可能采用不同的运营方式孵化自己的用户。此时，不要设限，更多要在流程上面提高他们的运营灵活度，把每个BU的用户孵化历程作为数据画像或流程画像画下来，这样才能为后续整体的整合做准备。
本文作者：致趣百川售前部门总监 @Grace
本文编辑：致趣科技 @Lucio
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